出示完工牌,證明自己的身份之后,常軍明顯感受到,他與對方之間的氣場壓力迅速躥升,心理戰(zhàn)正式打響。這是他此前在華南區(qū)一家小額貸款機構催收部門工作時的一貫場景。

全身一套黑衣是常軍這么多年養(yǎng)成的習慣,眼神透露出凌厲,僅站在那就會感受到一股氣勢。

2008年他進入催收行業(yè),電話催收(行業(yè)內(nèi)均簡稱“電催”)、上門外訪他都做過,去年他來到了一家以電催為主的委外催收機構帶團隊。盡管催收是一個古老的行業(yè),但世界上并沒有學校專門為此設立相應的課程,一切都源于實戰(zhàn);隨著技術發(fā)展,大數(shù)據(jù)、新的商業(yè)模式也為催收行業(yè)帶來了一些新鮮因素。

從2015年開始,諸如此類以電催為主的委外催收機構如雨后春筍般冒出,很多機構并非以“催收”命名而是被冠以資產(chǎn)管理有限公司的名稱??偛课挥谏钲邶垗弲^(qū)的風控360創(chuàng)始人兼總經(jīng)理田頃告訴記者,僅其周邊就有六七家做催收的企業(yè)。田頃此前在捷信消費金融催收部門,從電催開始做起一步一步走來,2013年他選擇自己創(chuàng)業(yè)。

2013年被稱為互聯(lián)網(wǎng)金融元年,P2P草莽生長;2014年消費金融得到國家政策支持,放量增長并迅速進入紅海鏖戰(zhàn),其中大部分創(chuàng)業(yè)機構為搶占市場份額,擴大規(guī)模,以“改善體驗”的名義,不斷簡化審批程序、降低標準。這些機構開展業(yè)務的對象本身即為銀行所不愿覆蓋的客戶,沖量先于風控的業(yè)務發(fā)展思路下,它們的壞賬不斷暴露,這成為催收機構看中的機會。

電催工廠

常軍所在的機構已經(jīng)很少做上門外訪了,絕大部分是電催,這與他門合作機構中絕大部分是P2P平臺和消費金融機構有關,這些機構的放款額度小、量多而分散;而上門外訪,除了時間成本高、人工成本大之外,還面臨極大的不確定性風險。

常軍上班的地方在商業(yè)寫字樓里,辦公區(qū)域多為電催中心所占據(jù),這里的電催員工平均每天要打250-350個電話,依接通率和催收進展而不同。

電催人員能夠提高自己的聲音或者加重語氣,但是電話接通之后,諸如辱罵、臟話字眼等言辭激烈的行為是被禁止的。他們的通話都會被錄音,然后由質(zhì)檢部門抽檢,一旦發(fā)現(xiàn)就會面臨警告,而如果收到委托方接到欠款人的投訴,公司將可能面臨被罰款的境地。常軍告訴記者,“這是一個考驗人的職業(yè),因為電話接通之后,對方可能是什么話都能脫口而出的”。

催收機構的目標只有一個,就是把欠款收回來,這也決定了他們對員工的激勵機制,員工的薪資構成絕大部分是傭金提成,上不封頂,只有把錢要回來才有收入。

一般而言,電催會依據(jù)欠款期限長短劃分而有不同的話術體系應對。M1(業(yè)內(nèi)稱為逾期30天)通常是通知提醒欠款人盡快還款的通知體型話術;M2(逾期60天)話術語境會比M1稍顯嚴峻,告知對方逾期天數(shù),欠款額度,警告對方如果不還款將會有法務部門進行聯(lián)系;M3(逾期90天)的警告會更加嚴厲。

通常情況下,M1階段的欠款由貸款機構(下稱“甲方”)自己催收,30天之后剩余欠款將會委托給外包催收機構。外包催收機構會經(jīng)過一輪又一輪的電催,有的機構接單后,可能對逾期60天的客戶就進行上門外訪,有的則是90天。

甲方的委托期限多為逾期90天,此后將這些未催回的債務交由下一家催收機構。對于甲方而言這并不是什么難事,也不會面臨成本增加(增加成本),市場上的委外催收機構現(xiàn)如今多如牛毛,一般而言催收機構的盈利模式是傭金提成,依催收的難度按不同比例對收回的欠款進行提傭。“越往后越難收回來,可能M1的回收率有百分之七八十,到M2就只剩下百分之二三十了”,田頃如此說道。

催收機構拿到甲方委托的催收名單之后,就會對其中的信息按地域、群體、金額、逾期天數(shù)進行分類,然后進行有針對性的催收。催收公司的目標只有一個——把逾期欠款收回來,因此他們的工作重心將放在那些看上去更有可能還款的客戶身上,這些客戶多為可能手頭暫時錢緊而還不上錢,當然欠款金額大的客戶也是重點關注的對象,回收一個大金額可能相當于回收5個小金額,而花費的精力可能一樣。

針對不同的項目,催收公司內(nèi)部會以不同的模式進行催收,對于單一小項目而言,可能兩、三個電催員工就能搞定;更多的是按賬齡段進行區(qū)分,A組處理前期,但經(jīng)過一輪之后一直有沒有還的,撥到B組然后再到C組;還有A、B兩個小組催的是同一個類型,比如逾期一個月,然后兩組PK;也有同一項目同一時段兩個小組競爭的方式。