阿里的新零售是在現(xiàn)有傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)上的改造，對抗的是過去十幾年的傳統(tǒng)慣性，如果只在幾家合作方身上試驗成功，并不代表全行業(yè)的新零售升級 。何況，之前的幾個試驗并沒有展現(xiàn)出讓人耳目一新的新零售的樣子，反而襯出了阿里在電商主業(yè)上的焦慮。
如果競爭對手在三年之內(nèi)，低成本做到了全國范圍主力暢銷品當(dāng)日達(dá)，這對阿里來說將是一個巨大壓力。
阿里巴巴與百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作的消息，在20日一早震動了零售業(yè)界，由此帶來的股價變動、業(yè)界興奮與想象空間一股腦涌來——零售業(yè)看來真的要變天了。
六大領(lǐng)域破題新零售
2月20日上午，百聯(lián)集團(tuán)與阿里巴巴集團(tuán)在上海宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，兩大商業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)將基于大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新、新零售技術(shù)研發(fā)、高效供應(yīng)鏈整合、會員系統(tǒng)互通、支付金融互聯(lián)、物流體系協(xié)同等六個領(lǐng)域攜手合作。
目前，百聯(lián)集團(tuán)旗下資產(chǎn)有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴、東方商廈（連鎖）、永安百貨、世紀(jì)聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛、上海第一醫(yī)藥商店、百聯(lián)上海奧特萊斯等，從購物中心、奧特萊斯、大型賣場，到標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、專業(yè)專賣等，幾乎囊括了一個全業(yè)態(tài)商業(yè)。這是阿里巴巴，也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本，想象空間因此成倍增長。
縱觀阿里的新零售操作思路，一條主線是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造實體商業(yè)的效率，將分散的品牌零售店改造為發(fā)貨渠道，背后結(jié)合消費(fèi)者大數(shù)據(jù)去統(tǒng)籌會員管理、物流配送、權(quán)益共享等。張勇在接受記者采訪時認(rèn)為，未來商業(yè)中，消費(fèi)者不應(yīng)該被人為區(qū)分是來自線上還是線下，實際上這是同一批人，商業(yè)環(huán)境應(yīng)該讓消費(fèi)者無論身處線上還是線下，都能獲得順暢的購物體驗。
過去，傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營的是渠道，而非商品，采用聯(lián)營聯(lián)銷、租賃等方式把貨流通到消費(fèi)者手上。伴隨消費(fèi)升級，消費(fèi)者如今更注重商品本身以及購物體驗感，而傳統(tǒng)零售能做的只是把這個零售實體空間搭建好，剩下更精細(xì)化的運(yùn)營需要借助互聯(lián)網(wǎng)資源。
合作現(xiàn)場，雙方在謹(jǐn)慎闡述未來合作時仍透露出一些端倪：社區(qū)型超市、便利店很可能是雙方合作的切入點(diǎn)之一。據(jù)葉永明透露，這種業(yè)態(tài)目前獲得了兩位數(shù)的增長速度，潛力很大。而淘寶目前正以杭州、上海、上海等幾個試點(diǎn)城市嘗試“淘寶便利店”，以易果生鮮為依托為試點(diǎn)便利店供貨，同時由店主或第三方物流公司提供網(wǎng)上訂單配送服務(wù)。周邊3公里內(nèi)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)對便利店配貨提供指導(dǎo)。這可能會對阿里百聯(lián)在社區(qū)超市層面的合作貢獻(xiàn)樣本。
線上線下多方探索
在去年“雙11”前后，馬云提出新零售概念，事實上至少在3年前，阿里已經(jīng)開始在線下行動。仔細(xì)查看阿里的零售業(yè)投資路徑，早已經(jīng)對線下實體零售業(yè)有所布局。公開資料顯示，從2014年開始，阿里就與銀泰商業(yè)頻繁進(jìn)行O2O合作，直至2016年6月，阿里巴巴已經(jīng)持有銀泰商業(yè)27.9%的股份，成為其第一大股東。有接近人士透露，阿里系一直希望可以借助實體零售“落地”其線上業(yè)務(wù)。尤其是持有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的大型零售商。
而京東也在行動，2016年6月，在以43億元入股永輝超市一年后，京東又從沃爾瑪手中獲得1號店資產(chǎn)，繼續(xù)在商超領(lǐng)域進(jìn)攻。作為回?fù)?，一方面，阿里系的易果生鮮接盤永輝拋售的聯(lián)華超市（百聯(lián)集團(tuán)旗下）股份，阿里進(jìn)而以21.5億入股根植于浙江的三江購物；另一方面據(jù)記者從阿里內(nèi)部了解，阿里內(nèi)部在低調(diào)試水盒馬鮮生與淘寶便利店項目。寧波的第一家盒馬鮮生超市已經(jīng)開進(jìn)了三江的地盤。
“這些零售商背后的庫存管理能力、供應(yīng)鏈資源以及在部分區(qū)域市場的布局能力都非常強(qiáng)大，阿里這類電商非常希望可以借此更接近零售終端，獲得供應(yīng)鏈平臺，甚至可以布局物聯(lián)網(wǎng)。因此擁有強(qiáng)大線下資源的百聯(lián)、三江購物都成為阿里的合作對象?！辟Y深零售業(yè)專家丁浩洲分析。
商業(yè)零售變革與整合
從全球商業(yè)零售變革的廣度看，中國目前已經(jīng)走在了最前沿。美國亞馬遜開實體書店、自建無人收款的高科技超市Amazon Go，均屬于在自營范疇內(nèi)的線下試水。沃爾瑪級別的新舊商業(yè)合作樣本尚未出現(xiàn)，美國人更偏愛在實體店以信用卡解決購物需求。但這并不代表中國的新零售就能輕易走通。
首先，零售行業(yè)具有區(qū)域性特點(diǎn)。這也就意味著，電商與實體零售商合作后，至多只能進(jìn)行區(qū)域型O2O聯(lián)動，要布局全國市場則需要不斷收編各區(qū)域龍頭零售商，這需要大量資金和長期洽談。比如，截至2016年6月30日，大潤發(fā)和歐尚打包上市的高鑫零售在全國共有421家大賣場，門店中有約9%位于一線城市，17%位于二線城市，45%位于三線城市，22%位于四線城市，7%位于五線城市。因此未來入股大潤發(fā)的電商可以獲得大量三四線城市的網(wǎng)點(diǎn)滲透，但其在一線城市還得再砸錢布局。
其次，供應(yīng)鏈打通和采購整合非常復(fù)雜，O2O時常很無效，因為后臺依舊各自為政。
比如沃爾瑪當(dāng)年興沖沖地拿下1號店，原本希望借助后者的優(yōu)勢來發(fā)展沃爾瑪在華電商業(yè)務(wù)，卻不料因為線上線下的客戶群體、購買力、商品等方面都有很大差異，導(dǎo)致原本想象中很美好的聯(lián)采難以開展，而且線上線下的運(yùn)作思路也大相徑庭，于是沃爾瑪和1號店在實際業(yè)務(wù)上基本是各干各的，這種“偽O2O”對沃爾瑪并不利，也導(dǎo)致沃爾瑪最終通過交易將1號店“拋給”京東。類似的還有京東入股永輝超市，這種后臺的各自為政并非真正的O2O。
再次，就是人員溝通和對接問題。
線上線下的管理運(yùn)作、獲客手法、貨品選擇甚至是廣告宣傳都很不相同。比如實體店的宣傳更多突出的是價格和品牌，產(chǎn)品細(xì)節(jié)不太看重。而在線銷售則需要突出商品的個性化和細(xì)節(jié)，如果放一張缺乏細(xì)節(jié)的傳統(tǒng)零售商宣傳圖片則銷量會直接受挫。
重新審視這次合作，一方面，百聯(lián)集團(tuán)是國企身份，不同于蘇寧和銀泰，且百聯(lián)旗下業(yè)態(tài)間的差異很大，阿里需要針對不同業(yè)態(tài)做針對性的對接。張勇也向記者證實，不會是一個統(tǒng)一大項目去對接百聯(lián)，而是很多子項目。這意味著合作難度的加大。
另一方面，這次合作沒有涉及股權(quán)層面的交易，且雙方均未透露未來是否存在入股的可能性。相比于年初已啟動私有化的銀泰，與百聯(lián)的合作深度被暫時打上一個問號。但張勇對記者說，股權(quán)合作不是核心問題，雙方合作不存在障礙，現(xiàn)在60后人口已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)人群了，“這是最好的時代”。
以此前三江購物的樣本看，據(jù)記者從阿里方面了解，阿里內(nèi)部秘密孵化的項目盒馬鮮生入駐了寧波的三江店內(nèi)，三江為其提供了一塊線下試驗田。在該項目最早試水的上海，目前已經(jīng)開了7家盒馬超市。對比以往，這是阿里迄今為止業(yè)務(wù)模式最重的一次線下擴(kuò)張，以自建物流服務(wù)門店周邊3公里范圍，承諾30分鐘生鮮與外賣配送，同等對待門店商品與App線上訂單。
但百聯(lián)旗下本身就包含超市業(yè)態(tài)，以目前的合作深度看，盒馬鮮生未來入駐百聯(lián)的可能性不大，除非今后涉及股權(quán)合作。在新零售合作中，電商與線下業(yè)態(tài)之間本身存在一定的競爭交集，如何厘清雙方的關(guān)系和業(yè)務(wù)邊界，是阿里與百聯(lián)都要考慮的。
再從新零售的實現(xiàn)難度上看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對線下門店的智能化改造是一個難點(diǎn)。阿里巴巴商家事業(yè)部總經(jīng)理張闊此前在接受記者采訪時稱，新技術(shù)對新零售的實現(xiàn)至關(guān)重要，但非常有難度，實體店的一個劣勢是無法快速獲得進(jìn)店消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，缺乏大數(shù)據(jù)導(dǎo)致了商業(yè)的低效和會員管理的滯后。
Amazon Go是在一張白紙上建設(shè)的新型超市，但國內(nèi)新零售是在現(xiàn)有傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)上的改造，對抗的是過去十幾年的傳統(tǒng)慣性，這對店員的能力、門店后臺技術(shù)、門店分倉等提出了新要求，且這個線下改造還需要一定的“密度”去支撐，如果只在幾家合作方身上試驗成功，并不代表全行業(yè)的新零售升級。
有人問什么是新零售，張勇稱，世上本沒有路，世上的路是人走的。這個世界上本來不存在新零售，新零售是靠人創(chuàng)造出來的，如今阿里正在走在這條路上，最終都是要靠實踐不斷探索，這也是為什么阿里要跟百聯(lián)合作，為什么作一系列戰(zhàn)略投資，這樣大家真正形成一個新零售共同體，才能夠做真正本質(zhì)上的改變和創(chuàng)新，才能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。可能一開始大家都看不懂，說不定路就對了。
解決掉新零售“最后一公里”的難點(diǎn)，從便利店、社區(qū)購物中心，到社區(qū)商超和鄰里中心等多樣化的業(yè)態(tài)將成為阿里新零售的未來戰(zhàn)場。（支付頭條）