ZY公司是改制企業(yè)，原來是國有建筑設(shè)計(jì)院，后改制為骨干員工持股的有限責(zé)任公司。公司改制后發(fā)展很快，員工收入得到較大增長，但公司發(fā)展也面臨著隱憂，主要問題是項(xiàng)目質(zhì)量越來越得不到保證，客戶經(jīng)常抱怨項(xiàng)目質(zhì)量問題，有些設(shè)計(jì)人員屢次犯同樣的錯(cuò)誤，雖然每次會(huì)議都提到改善設(shè)計(jì)質(zhì)量問題，但一直沒有明顯改觀。公司發(fā)展一方面得益于市場(chǎng)的快速發(fā)展，同時(shí)得益于良好的激勵(lì)機(jī)制，公司對(duì)業(yè)務(wù)骨干以及績效突出者給予豐厚獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也制定了項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任追究制度。在制度執(zhí)行過程中，在獎(jiǎng)勵(lì)方面做得很到位，嚴(yán)格按照制度規(guī)定執(zhí)行；但在質(zhì)量問題處理上，從來沒有真正處罰過個(gè)人，都是提出來為止，沒有在經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行處罰。造成這種現(xiàn)象的原因一方面是原事業(yè)單位企業(yè)文化特點(diǎn)，另一方面也與現(xiàn)任總經(jīng)理倡導(dǎo)的人性化管理風(fēng)格有關(guān)。以上案例就是組織信用出現(xiàn)問題的典型例子，組織信用出現(xiàn)問題的后果很嚴(yán)重，會(huì)對(duì)組織帶來嚴(yán)重?fù)p害，組織信用恢復(fù)也不是很容易的事情，商鞅“徙木立信”就是很好的例證。
戰(zhàn)國時(shí)期，為改變秦國封閉、貧窮、落后的狀況，秦孝公力排眾議，大膽啟用來秦國游學(xué)的士子衛(wèi)鞅（商鞅）推行變法（廢井田、開阡陌）。然而由于以往施政者留下的弊端，老百姓對(duì)施政者的言行不信任，使衛(wèi)鞅的改革面臨很大的困難。于是衛(wèi)鞅便在櫟陽城中立一長木，宣稱只要將此木搬到北門，便可重賞以黃金。由于老百姓不相信施政者的話，很久都無人問津。衛(wèi)鞅只好將賞金不斷上浮，由十金增加到一百金。這時(shí)候一位叫山甲的青年，因老父病重?zé)o錢醫(yī)治，抱著將信將疑的心態(tài)將長木搬到了北門，結(jié)果分毫不少地得到一百金。事后，老百姓對(duì)施政者的信任度大大增強(qiáng)，衛(wèi)鞅的變法得到較快推進(jìn)。由此可見，維護(hù)組織信用對(duì)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用是非常重要的，組織信用一旦喪失，會(huì)給組織帶來嚴(yán)重?fù)p害，因此管理者一定要言必行、行必果。一方面，管理者承諾的獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)一定要如期兌現(xiàn)，不能打折扣，有些企業(yè)老板在員工業(yè)績大大超過預(yù)期情況下，會(huì)以各種理由折減員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)這是非常不可取的；同樣在處罰員工方面，也不能太礙于情面，經(jīng)常對(duì)員工網(wǎng)開一面，長此以往，懲罰就不會(huì)對(duì)員工起到警示作用了。
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